Soočanje z negotovostjo
Negotovost je v poslovnem svetu stalnica. Na nek način sposobnost delovati v nenehno spreminjajočem se okolju loči uspešne poslovneže od neuspešnih. Marsikdo pregori in marsikoga spravi ob pamet. Kako se soočiti z njo? Je to nekaj, česar se lahko naučimo ali je to stvar posameznikovega značaja?
Katarina Veselko: V današnjem svetu je toleranca za negotovost eden od ključnih faktorjev uspeha. Ljudje smo evolucijsko gledano edina bitja, ki si poskušamo razlagati svet z namenom, da bi napovedovali in nadzorovali njegov potek – zmanjševanje negotovosti je ena od pomembnih prednosti, na katero smo se lahko naslonili v našem razvoju.
V današnjem svetu je toleranca za negotovost eden od ključnih faktorjev uspeha.
Znanost temelji na tem, da prepoznamo vzročno-posledične povezave med pojavi in nam pomaga predvidevati. Svet, ki je predvidljiv, je za nas mnogo bolj varen – zato ne potrebujemo zob in krempljev in varovalnih barv. Hkrati pa smo v svojem boju za gotovost pozabili na to, da ne moremo spoznati in predvideti vsega. Da je ranljivost nekaj, kar je neizogibno.
Slabo uslugo si naredimo, če poskušamo ignorirati svojo ranljivost; in (da odgovorim na vprašanje) lahko se naučimo upravljati z njo, namesto da jo zanikamo. To je tudi ena ključnih tem v mojih delavnicah Drzni vodja – povečevanje kapacitete za vztrajanje v negotovosti, kadar v svojih prizadevanjih vidimo globok smisel in sledimo svojim vrednotam.
V enem izmed svojih člankov si zapisala, da se podjetja zlasti v kriznih časih rada vrnejo k tradicionalnim vzorcem: nadzoru, kaznovanju, tekmovanju, mikromanagementu, ki pa ne ustvarjajo varnega okolja, v katerem bi lahko vladalo medsebojno zaupanje in sodelovanje. A vendar, “revolucijo zaupanja in epidemijo poguma lahko sproži kdorkoli v sistemu.” Kako? Se spomniš kakšnega konkretnega primera iz prakse?
Katarina Veselko: Najprej naj povem, da to običajno niso »velike zgodbe hrabrih junakov«, pač pa mnogo pogosteje zgodbe o »vsakdanjem pogumu«. Ko nekdo na sestanku prvič pove svoje mnenje, ki je drugačno od večine. Ko se opraviči. Ko začne pogovor o tabu temi. Majhne stvari.
Ampak če želite en bolj spektakularen primer, naj bo: pred kratkim sem bila na konferenci v Berlinu o upravljanju s spremembami na temo moči in zaupanja. Konferenca je bila zelo stereotipno »nemško« organizirana: natančen urnik, veliko vsebine, veliko govornikov, delavnic, in skrbno strukturiran čas.
V tej strukturi so se nekateri počutili domače, nekateri pa so bili zelo frustrirani. Začel se je val tihega pritoževanja in jamranja nad prenatrpanim programom, pasivno agresivni protesti v obliki zamujanja, odhajanja na prezgodnje pavze in podobno. Dokler ni tretji dan konference zjutraj ena od udeleženk vstala in (zelo jezno) povedala, da si želi več svobode in kakšen »open space«. Na to je facilitator odgovoril z nepremišljenim »It’s not in the schedule,« in v dvorani je kar zašumelo.
Urnik smo spremenili in dodali nekaj delavnic odprtega tipa, ki jih je lahko predlagal kdorkoli, ter uvedli pravilo dveh nog, da lahko kdorkoli kadarkoli odide z delavnice ali se ji pridruži. Vse, kar smo potrebovali, je bila ena pogumna posameznica, ki je svoje nezadovoljstvo s trenutnim sistemom jasno in glasno izrazila in predlagala spremembo.
Niso vse spremembe tako hitre – se pa vse začnejo na enak način: z enim pogumnim dejanjem. Kot zanimivost naj povem, da bo prihodnje leto tema konference »pogum« – in z organizatorji se že pogovarjam o tem, kako lahko k njej prispevam.
Niso vse spremembe tako hitre – se pa vse začnejo na enak način: z enim pogumnim dejanjem.
Po drugi strani se strinjaš tudi s pogostimi pripombami uprave in managementa, da delavci dodeljeno zaupanje pogosto zlorabijo. Tukaj nastane dilema: kako, če ne z regresijo, naj vodstvo postopa v primerih, ko zaupanje ni upravičeno?
Katarina Veselko: Pomemben je prehod iz kulture iskanja krivca v kulturo odgovornosti. Odgovornost pomeni, da tisti, ki je naredil napako ali škodo, to ozavesti, se zanjo opraviči, poskuša škodo popraviti (če je mogoče) in sprejme jasno zavezo, da se to vedenje ne bo več ponavljalo. V sistemu, v katerem se čutimo pripadne, je vsem v interesu, da se napake ne dogajajo in da se zaupanje gradi in ohranja.
Zaposleni bodo »zaupanje« delodajalca zlorabili, kadar se počutijo v sistemu nemočne, kadar v resnici niso zadovoljni in se čutijo ogrožene, vodje so njihovi nasprotniki in sodelavci njihovi tekmeci. Izkušnje kažejo, da je goljufij in prevar mnogo več v podjetjih, v katerih vlada nezaupanje do zaposlenih. Kadar se zgodi, da nekdo ravna v nasprotju s kulturo ali celo predpisi podjetja, je to pomembno raziskati – dejanje jasno opredeliti kot nezaželeno, osebi prebuditi občutek krivde in odgovornosti, ki sta motivacija za spremembo vedenja; potem pa dati človeku možnost, da popravi škodo in se zaveže k spremembi.
Hkrati pa je pomembno nagovoriti potrebo, ki leži v ozadju neželenega vedenja; kaj oseba v resnici želi in potrebuje, pa ni znala dobiti na sprejemljiv način? Problem je mnogo pogosteje sistemski kot osebnostni. Nekateri ljudje resda imajo psihopatska nagnjenja in njim je skupnost nepomembna – večini ljudi pa je občutek pripadnosti ena pomembnejših vrednot in s postopno gradnjo zaupanja bo delujoč organizem takšna dejanja izločil.
Kaj sploh je pogum?
Pred sabo imam knjigo Neizmeren pogum, avtorice Brené Brown. To je razprava o ranljivosti in pogumu. Kako gresta z roko v roki?
Katarina Veselko: Ranljivost je naša najboljša mera poguma. Vsa pogumna dejanja vključujejo negotovost, tveganje in čustveno izpostavljenost – kar je definicija ranljivosti. Zaenkrat še nisem naletela na dejanje, ki ne bi ustrezalo tej definiciji, pa bi ga kdo označil kot pogumno. To tudi razširi našo klasično idejo poguma – da to zajema samo velika junaška dejanja. Vsak dan smo lahko pogumni s svojim življenjem, ko izberemo tisto, kar je prav in v kar verjamemo, namesto tistega, kar je zabavno, hitro in preprosto.
Vsa pogumna dejanja vključujejo negotovost, tveganje in čustveno izpostavljenost – kar je definicija ranljivosti.
“Ni kritik tisti, ki šteje; niti tisti, ki s prstom kaže, kako je spodletelo človeku dejanj in kje bi lahko kaj storil bolje. Čast gre tistemu, ki je v samem središču arene, katerega obraz je umazan od prahu, potu in krvi; ki smelo vztraja…” Iz govora nekdanjega ameriškega predsednika Teodora Roosvelta iz leta 1910. Je to opis resničnega poguma?
Katarina Veselko: Da. 🙂
Na razvijanje katerih veščin in sposobnosti bi se podjetniki po tvojem mnenju morali še posebno osredotočiti?
Katarina Veselko: Govorimo predvsem o kompetencah prihodnosti. To so tiste najbolj človeške kompetence, ki jih ne bodo nikoli mogli nadomestiti stroji. Mi smo v podjetju v lanskem letu oblikovali merske inštrumente za ravno te kompetence – mednje sodijo na primer osmišljanje, adaptivno in integrativno mišljenje, interdisciplinarnost, oblikovalska miselnost, upravljanje z miselnimi napori …
Gre za kompetence, ki vse po vrsti vsebujejo precej večjo mero ranljivosti kot bolj tradicionalne kompetence, saj so odgovor na delovanje v nepredvidljivem in neobvladljivem svetu. Verjetno je v ozadju vseh teh kompetenc ključno predvsem to, kar že ves čas omenjam: toleranca za negotovost – in to je nekaj, kar je specifično lastnost živih bitij. Stroji živijo v svetu gotovosti in se obnašajo, kot da je resničnost predvidljiva, ponovljiva in neodvisna od njih samih. Ljudje pa lahko navigiramo v polju negotovosti.
Odklikaj na 3. stran intervjuja…